기업 차원 전략의 유형.
비즈니스를 운영하려면 사려 깊은 전략이 필요합니다.
관련 기사.
1 [비즈니스 전략] | 5 가지 비즈니스 수준 전략 2 [기업 전략] | 기업 전략 & amp; 경영 전략 3 [기업 전략] | 기업 경영 전략 사례 4 [3 단계] | 단일 비즈니스 기업을위한 세 가지 수준의 전략을 설명하십시오.
기업 수준 전략은 기업이 전체 조직에 영향을 미치는 전략적 의사 결정과 관련이 있습니다. 재무 성과, 합병 및 인수, 인사 관리 및 자원 배분은 전사 차원 전략의 일부로 간주됩니다. 기업에서 사용할 수있는 기업 수준 전략에는 세 가지 유형이 있습니다.
가치 창출 전략.
가치 창출 전략은 시장 점유율을 늘림으로써 경쟁 업체를 우위를 확보하려는 전략입니다. 이러한 전략은 비용 절감 및 효율성 증대를 위해 전체 조직에서 공유 할 수있는 비즈니스의 자원 및 기능 인 범위 경제를 활용하여 비즈니스 제품 및 서비스에 실제 가치와인지 된 가치를 추가하고자합니다. 가치 창출 전략의 핵심 개념은 시장 다변화입니다. 즉, 전체 시장 점유율의 모든 부분을 지배하기 위해 시장 내 더 많은 소비자에게 더 많은 제품을 제공하는 것입니다.
가치 중립 전략.
기업은 시장 내 현재 위치를 확보하면서 자원 및 인력을 할당하는 것에 그다지 관심이없는 경우 가치 중립적 인 전략을 채택 할 수 있습니다. 본질적으로 가치 중립적 인 전략은 비즈니스 운영 계획을 수립하는 데 도움이됩니다. 규제 감독을 시작하고, 부서 간 시너지를 창출하며, 위험을 줄이고 안정적인 현금 흐름을 확보하는 것은 가치 중립적 인 접근 방식입니다.
가치 저감 전략.
기업은 때로는 가치 저감 전략에 관여합니다. 이것은 이해 관계자 또는 고객이 비즈니스가 너무 힘들어 지거나 최상위 경영진 만 다양 화로 이익을 얻고 있다고 인식하는 조직 차원에서 발생합니다. 이 경우 가치 저감 전략은 비즈니스 시장을 재구성하고 대상 인구 통계를 정의하고 불필요하거나 위험한 성장을 막을 수있는 메커니즘을 마련하는 데 도움이됩니다.
전략 결정.
조직이 채택해야하는 기업 수준 전략의 유형이 분명 할 때가 있지만, 특히 시장이 불안정하거나 수익성이 떨어지는 새로운 제품 및 서비스를 시도하는 자원을 낭비 할 여유가없는 경우에는 다른시기에 덜 명확합니다. 전략 차원의 몇 가지 질문은 결정에 도움이 될 수 있습니다. 경쟁 업체가 내 회사에 위협을 느끼고 있습니까? 그렇다면 가치 창출 전략이 올바른 방향입니다. 내 비즈니스가 리소스를 강화하고 재무를 면밀히 모니터링해야합니까? 가치 중립적 전략에 중점을 둡니다. 조직의 성공으로 혜택을 보는 소수의 사람들일까요? 가치 감축 전략을 고려하십시오.
참고 문헌 (3)
저자에 관하여.
Jeremy Bradley는 교육 컨설팅 및 경영학 분야에서 일하고 있습니다. 그는 경영학 석사 학위를 받았습니다.
사진 크레딧.
Jupiterimages / Comstock / 게티 이미지.
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[다른 유형] | 사업 전략의 다른 유형.
[기능적 사업 전략] | 기능적 사업 전략.
[전략적 경영 프로세스] | 전략적 경영 프로세스의 5 단계.
[대 기능 수준 전략] | 운영 대 기능 수준 전략.
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6 장 : 기업 차원의 전략.
6 장 : 기업 차원의 전략 개요 : 기업 차원의 전략 정의 및 토론 다양한 수준의 다양한 유형의 다양 화 세 가지 주요 이유 기업. & ndash; PowerPoint PPT 프레젠테이션.
제목 : 6 장 : 기업 차원의 전략.
Chapter 6 Corporate-Level Strategy Overview 기업 차원의 전략을 정의하고 토론한다. 다양한 수준과 유형의 다변화 기업이 다각화하는 3 가지 주요 이유 가치 창출 관련 다각화 전략 가치 창출과 관련없는 다변화.
전략 장려하는 인센티브 및 자원.
다양 화 과다 화를위한 경영 동기.
소개 비즈니스 수준 전략 통합되고 조정 된 일련의 약속.
회사가 경쟁력을 얻기 위해 사용하는 행동.
에서 핵심 역량을 활용함으로써 이점을 얻을 수 있습니다.
특정 제품 시장 기업 차원 전략 기업이 얻는 행동을 지정합니다.
선정 및 관리를 통한 경쟁 우위 확보.
경쟁하는 여러 사업체의 그룹.
다른 제품 시장 확률이 평균보다 높은 수익을 얻는 데 도움이되는 것으로 기대되는 가치 궁극적으로 어느 정도의 가치로 결정되는 가치.
포트폴리오의 비즈니스는 더 가치가 있습니다.
회사의 관리하에있다.
다른 소유권하에있을 것입니다.
소개 기업 차원의 전략적 관심사 시장과 산업의 범위.
경쟁 기업의 포트폴리오를 관리하는 방법.
사업 신규 사업 진출 방식 내부 개발, 인수 / 합병, 합작.
벤처 / 전략적 제휴 다변화의 수준 및 유형 비즈니스 단위 간의 시너지 효과 확보 기업 자원 배분 제품 다양 화는 주요 형식입니다.
기업 차원의 전략 다각화는 종종 성장으로 간주됩니다.
서론 다각화 된 회사는 레벨 및.
다양 화 유형 (그림 6.1) 기업마다 다른 산업 수준.
비즈니스 간의 유형 관련성을 경쟁합니다.
단위 기업 차원의 전략은 범위 또는 시너지 효과의 경제를 포착하는 것과 관련이 있습니다.
사업 단위 (관련) 금융 시너지 창출 (관련 없음)
다양 화의 수준과 유형.
다양 화 이유 (표 6.1)
가치 창출 다변화 전략.
운영 및 회사 관련성 (그림 6.2)
가치 창출 다각화 전략 전략 목적 시장의 상대성을 얻는다.
경쟁자 관련 다양성은 발전시키고 싶다.
범위 내에서 경제를 활용합니다. 범위의 경제 비용 절감 회사는 다음을 만듭니다.
자원의 일부를 성공적으로 공유하고 있습니다.
기능 또는 하나 이상의 전송.
기업 차원의 핵심 역량.
자사 사업 중 하나에서 다른 사업으로 발전했습니다.
사업 다각화 전략으로 구성.
운영 및 기업 관련성을 포함하여
가치 창출 다각화 관련 전략 운영 관련 활동 공유 활동 범위의 경제를 얻을 수 있습니다.
사슬) 결과적으로 연계가 생겨 위험을 무릅 쓰고 관련 제약이있는 다양한 회사가 공유합니다.
활동은 가치를 창출하기 쉽지 않으며 종종 시너지 효과가 계획대로 실현되지 않습니다.
가치 창출 다변화 관련 전략 기업 관련 핵심 역량 양도 복잡한 자원 및 역량 집합.
관리를 통해 다른 비즈니스를 연결합니다.
기술 지식, 경험 및.
전문성 두 가지 가치 창조 원천 한 역량에서 핵심 역량을 개발할 수 있습니다.
다른 사업 단위로 이전 됨.
추가 비용 없음 경쟁 업체에게 어려운 무형의 자원.
이해하고 모방하므로 즉각적인 경쟁력을 갖습니다.
경쟁 우위를 달성 할 수 있습니다.
기업 수준의 핵심 이전.
역량 관련 연계 다각화 전략을 사용한다.
가치 창출 다변화 전략 전략 시장력 기업이 제품을 판매 할 수있을 때 존재합니다.
기존 경쟁 수준 이상으로 낮추거나 줄일 수 있습니다.
1 차 및 지원 활동 비용.
경쟁 수준 또는 둘 다. 증가하는 규모 또는 크기에서 올 수 있습니다. 다각 경쟁을 통해 시장 지배력을 창출 할 수 있습니다. 2 개 이상의 다각화 된 기업이 존재할 때 존재합니다.
동시에 같은 제품 또는 제품에서 경쟁하십시오.
지리적 시장. 수직 통합 회사가 자체 입력을 생산할 때 존재합니다.
(역 통합) 또는 자신의 소스를 소유하고 있습니다.
출력 분배 (순방향 통합)
가치 창조 다변화 전략 Proctor and Gamble은 브랜드 소비재 제품을 제공합니다.
전세계 3 GBU 뷰티 GBU 뷰티 세그먼트 미용 부문 건강 및 웰빙 GBU 건강 관리 분야 스낵, 커피 및 애완 동물 관리 부문 가정용 케어 GBU 패브릭 케어 및 홈 케어 부문 베이비 케어 및 가족 관리 부문.
가치 창출 다양 화 전략 존슨 앤 존슨 (Johnson and Johnson) 연구 개발,
제조 및 다양한 제품의 판매.
건강 관리 분야 전 세계 3 세그먼트 소비자 부문 베이비 케어, 스킨 케어, 구강 케어,
상처 치료, 여성 건강 관리 분야 등이 있습니다.
잘 영양가 있고 처방전없이 구입할 수 있습니다.
제약 제품 제약 부문 항 감염, 정신병 치료,
심혈관, 피임약, 피부과,
위장, 혈액학, 면역학,
신경학, 종양학, 통증 관리, 비뇨기과,
및 바이러스학 의료 기기 및 진단 부문 순환기 질환 관리 제품,
정형 외과 관절 재건 및 척추 관리,
상처 치료 및 여성 건강, 최소 침략.
수술, 혈당 모니터링 및 인슐린.
배달 및 진단 제품뿐만 아니라.
일회용 콘택트 렌즈.
가치 창출 다양 화 전략 캠벨 수프 컴퍼니 (Campbell Soup Company)는 제조 및 마케팅에 종사합니다.
브랜드 식 편의 식품 전세계 4 개 부문 미국 수프, 소스 및 음료 제빵 및 스낵 국제 스프, 소스 및 음료 북미 식품 공급.
전략 두 가지 유형의 재정을 통해 가치를 창출합니다.
경제 금융 경제 비용 절감 실현.
향상된 재정 배분을 통해
내부 또는 외부 투자에 기반한 자원.
firm 효율적인 내부 자본 시장 배분.
(대 외부 자본 시장) 취득한 자산의 구조 조정 회사 A는 회사 B를 인수하고 자산을 재구성합니다.
더 수익성있게 운영 할 수 있다면 A는 B를 판매합니다.
외부 시장에서의 이익.
Strategies United Technologies Corporation 기술 제품 및 서비스를 제공합니다.
빌딩 시스템 및 우주 항공 산업에 사용됩니다.
전세계 Otis 세그먼트 엘리베이터 및 에스컬레이터 캐리어 세그먼트 에어 컨디셔닝 및.
냉동 UTC 화재 및 보안 부문. Pratt와 Whitney 세그먼트 - 항공기 엔진.
부품 및 서비스 해밀턴 Sundstrand 부문 - 항공 우주 제품.
애프터 마켓 서비스 Sikorsky 세그먼트 헬리콥터 UTC는 또한 개발 및 마케팅에 종사합니다.
분산 발전 시스템과 연료의
고정, 운송,
공간 및 방위 응용 프로그램에 적합합니다.
전략 Textron, Inc. 항공기, 산업 및 금융 분야에서 운영됩니다.
전세계 산업. 4 세그먼트 벨 헬리콥터 플러스 부품 및 서비스 Cessna 일반 항공기 산업 자동차 부품, 식품 용기,
유압 장치, 골프 카트 금융 항공기 금융, 자산 기반 대출,
유통 금융, 골프 금융, 리조트.
가치 중립적 다각화 인센티브 및.
자원 가치 중립적 인센티브로 독점 금지법 및 세법 다변화 낮은 성과 불확실한 미래 현금 흐름 시너지 및 기업 리스크 감소 유형 및 무형의 자원 및.
가치를 줄이는 다양 화 관리.
다양성에 대한 동기 최상위 경영진은 다양화할 수 있습니다.
다양성 자신의 고용 위험과.
만큼 자신의 보상을 늘리십시오.
수익성이 과도하게 악화되지는 않음 다각화로 인해 최상위 수준에 이익이 추가됩니다.
관리자는 아니지만 주주는 아닙니다. 이 전략은 거버넌스에 의해 확인 될 수 있습니다.
메커니즘 또는 명성에 대한 우려.
포트폴리오 분석 기업에 대한 지속적인 평가가 필요합니다.
사업 단위의 포트폴리오 이것은 산업의 매력을 평가하는 것을 포함합니다.
회사는 경쟁에서 회사의 경쟁 강도를 평가.
비즈니스 단위의 경쟁력 우위를 확인합니다.
활동 공유 및 / 또는 양도.
사업 단위의 역량 금융을 포착 할 가능성을 확인합니다.
포트폴리오 분석 최상의 사례 시나리오 기업의 모든 사업 단위가 경쟁합니다.
매력적인 산업이며 경쟁력이 강하다.
포지션을 잡을 충분한 기회가 있습니다.
범위 및 / 또는 금융 경제의 경제 포트폴리오 분석에 유용한 도구 9 가지 셀 산업 매력과 경쟁력을 포함합니다.
강도 매트릭스 BCG 성장 점유율 매트릭스.
포트폴리오 분석 9 개의 세포 산업의 매력과 경쟁력.
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기업 차원의 전략 : 다각화.
제품이 아닌 공유 요소는 비즈니스 전반에 걸쳐 CC를 강화합니다. 기회주의. 시장 거래 비용. 수색. 협상 및 계약. 모니터링 및 집행. & ndash; PowerPoint PPT 프레젠테이션.
Title : 기업 차원의 전략 : 다각화.
기업 차원의 전략 다각화 어떤 사업을해야합니까? 시너지를 통해 범위의 가치를 창출하는 방법은 무엇입니까? 빌드, 구매 또는 파트너십을 수행합니까?
기본 원칙 FOCUS 리소스 역량은 특정 관리자에게 집중 예산이 있습니다.
무관 한 다양성? 위험 감소? 포트폴리오가 아닌 기업 관리 주주들에게 그렇게하십시오.
다변화의 가치 핵심 활용.
역량 공유 요소 (제품 아님)는 CC를 강화했습니다.
비즈니스에서 A의 역량은 B의 가치를 더합니다.
다각화의 가치 공유 자원 협상력 구매 판매 제조 시설 유통 채널 판매력 범위 및 규모?
다각화의 가치 수직적 통합 입력 가격 위험 감소 품질 관리 증가 역량 확대.
수직적 통합에 대한 또 다른 주장.
거래 비용이 감소 했습니까? 시장 거래 문제 자산 특이성 기회주의 시장 거래 비용 검색 협상 계약 모니터링 시행 내부 비용은 저렴합니까?
다변화 가치 사슬 가치 사슬 확장 수직 통합 교차 SBU 가치 사슬 적합 기술 이전 기술 이전 비용 절감 브랜드 활용.
리소스 풀 구축시 모든 건물.
관련이 있습니까? 가치 추가? Disney Co. 테마 파크 크루즈 라인 리조트 속성 영화 제작 TV 라디오 스포츠 팀 도서 잡지 소프트웨어 소매점 Textron, Inc. 헬리콥터 소형 항공기 골프 카트 플라스틱 자동차 부품 잔디 관리 장비 금융 서비스 시스템 고정.
빌드, 구매 또는 파트너십을 수행합니까? 내부 구축 능력 강화 강화 특유의 이점 획득을 통한 구매 통합의 신속한 문제점 구축 비용 비교 비교 상태.
시장 파트너 합작 투자 전략적 제휴 지식 이전?
다각화를 통한 가치 파괴 Empire building Deal-making focus 역량이없는 회사 관리 능력 포트폴리오 이해 관계자 관계에 대한 부수적 인 손상.
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기업 차원의 전략. 집중과 다각화를 통한 제품 시장의 성장. 기업 차원의 전략. 포트폴리오 : 어떤 비즈니스에 진입해야합니까? 어느 쪽을 종료해야합니까? 우리 사업을 묶는 것은 무엇입니까?
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기업 차원의 전략.
제품 시장의 성장.
포트폴리오 : 어떤 비즈니스에 진입해야합니까? 어느 쪽을 종료해야합니까? 우리 사업을 묶는 것은 무엇입니까?
자원 배분 : 사업 단위간에 돈과 기타 자원을 어떻게 배정해야합니까?
수평 단위 : 어떤 기능을 공유해야합니까? 조정 비용은 무엇입니까?
경쟁력있는 수익으로 투자자를 유치하십시오.
유치 & amp; 재능있는 관리자와 직원을 보유하십시오.
규모와 범위 경제.
구매자, 공급 업체와의보다 나은 활용.
20 %에서, 사 년.
과부하 된 내부 프로세스.
두 번째 및 세 번째 계층 관리 팀은 속도를 따라갈 수 없습니다.
단일 제품 시장 내에서의 확장.
제품 라인 확장 : 모델과 크기를 추가하십시오.
제품 수정 : 기능, 재료를 추가하십시오.
새로운 배포 채널.
공급망의 동일한 단계에서 기업 인수.
공급자와 구매자에 대한 증가 된 힘.
신제품 시장으로의 확장.
다양 화의 유형.
관련없는 (집단) 다양 화.
목적 : 범위 경제 (시너지)
비용 분담 (조달, 분배)
향상된 수익 (교차 판매, 번들링, 원 스톱 쇼핑)
자원 공유 : 공통 브랜드, 명성, 기술 전문성, 관리 역량, 시스템 및 프로세스, 문화
Honda는 자동차, 오토바이, 잔디 깎는 기계 및 발전기 : 엔진 및 파워 트레인의 역량.
Canon은 복사기, 레이저 프린터 및 카메라 : 광학, 이미징 및 프로세서 제어 분야의 역량을 갖추고 있습니다.
볼 베어링에서 반도체에 이르는 Minebea : 소형화 된 제조 능력.
회사에 대한 리소스 기반 뷰.
자원 : 경쟁 우위의 뿌리.
기능이 아닌 비즈니스의 포트폴리오.
Bic 펜, 라이터, 면도기와 같은 여러 비즈니스에서 단일 리소스를 사용하십시오.
하나의 시장에서 자원 개발; 힘의 위치에서 다른 사람으로 움직이십시오.
공급망의 초기 (후진) 또는 후 (전진) 단계에서 새로운 비즈니스에 진입하십시오.
공급 체인의 단계.
필수품 제조.
마케팅 및 유통.
상류 : 상품을 만들어 가치를 창출하십시오.
광업 된 광석의 정제.
1 차 알루미늄 제조.
하류 : 제품의 설계, 포지셔닝, 마케팅을 통해 가치를 창출하십시오.
알루미늄 제품 제조.
제품의 마케팅 및 유통.
소매점에서 판매.
품질을 제어하십시오.
공급 및 유통 조정을 향상시킵니다.
희소 자원 : 공급 또는 분배의 의존성을 증가시킵니다.
새로운 경쟁자에 대한 진입 장벽을 높이십시오.
독점 지식 보호.
거래의 불확실성이나 빈도가 낮기 때문에 계약서를 작성할 수 없습니다.
경쟁이 없으므로 효율성은 떨어지고 비용은 높아집니다.
상당한 사내 개발 = 제품 다양성 감소.
관료주의 비용이 증가합니다.
회사는 구매자 및 공급 업체와 경쟁합니다.
새로운 핵심 역량에 소비 된 자원은 기존 역량을 손상시킵니다.
용량 불균형 (모든 수요 조건 하에서 공급을 보장하기위한 초과 업스트림 용량)
공개 시장에서 회사 제품의 2 차 산출물 판매.
예를 들어, 목재 회사가 톱밥을 판매하면 항공사가 교육을 판매합니다.
공유 기능 / 자원이없는 자율적 인 부서의 수집.
역사상 가장 잘 알려진 기업 : 베아트리체, GE, ITT, 지멘스.
서로 다른 시간에 존경하고 비방했습니다.
그들은 그들의 구성 요소 비즈니스에 가치를 추가합니까?
외부 투자자보다 비즈니스에 대한 정보가 우수합니다.
시장 메커니즘보다 부서 간 신속한 자본 이동.
시장이 잘 작동하지 않을 때 거래를 중재하는 데 효과적입니다 (예 : 내부 자본 시장)
포트폴리오가 비효율적입니다.
부서는 본사 운영 비용을 부담합니다.
원치 않는 속성을 신속하게 처리 할 수 없습니다.
인수는 프리미엄으로 이루어집니다.
부채, 한 부문의 평판이 전체 회사에 부정적인 영향을줍니다.
합병 및 인수를 통한 다각화.
규모와 범위 경제.
제한된 시장에 대한 접근성.
진입 장벽 극복.
시장 지배력 획득 (시장 점유율)
기술, 제품을 신속하게 습득합니다.
그렇지 않으면 사용할 수없는 리소스를 얻습니다.
수익은 자본 비용을 초과 할 것입니까?
회사는 경쟁 우위를 가질 수 있습니까?
합리적인 비용입니까?
진입 장벽 극복 비용.
일회성 값 (변경하고 판매하십시오.
지속적인 가치 (장기간 유지)
제국 구축과 실제 비즈니스 요구.
불충분 한 실사 (대상 및 대안)
초과 지급 (가치 획득 목표 달성이 어렵다)
통합의 과소 평가 어려움.
Unfamiliarity : 외국 시장, 새로운 사업.
핵심 관리자와 직원을 유지하지 못함.
제휴와 합작 투자를 통한 다각화.
비구상 동맹 : 계약 (라이센스, 공급 또는 분배)을 통해 관리되는 회사 간의 협력
주식 동맹 (Equity Alliance) : 계약 외에도 한 회사의 주식 투자 파트너십을 창출합니다.
합작 투자 : 형평성 동맹의 유형; 협력 회사는 파트너가 투자하고 이익을 공유하는 새롭고 독립적 인 회사를 형성합니다.
규모의 경제를 활용하십시오.
비용 공유로 위험 관리.
경쟁자로부터 배우십시오 (위험)
새로운 시장, 특히 외국에 진입하십시오.
구매자와 판매자는 합작 회사를 형성합니다.
구매자는 무형 자산 (예 : 브랜드, 유통망)의 가치를 평가하고 비즈니스를 학습 할 수있는 시간을 가지고 있습니다.
정의 된 기간이지만 구매자에게는 선택 사항이 있습니다.
가격은 JV의 길이와 최종 가치에 따라 다릅니다.
실적이 저조하지만 잠재적 인 비즈니스를 판매하는 경우.
disentanglement가 느릴 때 복잡합니다.
높은 구경 사람들이 머물 가능성이 더 높습니다.
공급 업체 및 유통 업체의 이탈이 감소했습니다.
판매자가 더 좋은 가격을 얻습니다.
구매자는 가치를 보장합니다.
시간과 관심으로 높은 판매자 부담.
복잡한 구조로 인해 오버 헤드가 추가됩니다.
목표와 문화를 동기화하려는 노력.
기술 및 정보의 허위 진술 능력.
목표 (동맹 시작)
성과 지표 (동맹의 삶)
전략 방향 (동맹 종식)
기업 결합 전략을 결정하는 요소.
다 사업 기업의 가치 창출.
잠재적 경쟁 우위.
성취의 장애물.
공유 영업 활동 또는 공유 영업 사무소, 또는 둘 다.
더 나은 시장 커버리지.
구매자에게 더 나은 기술적 자문을 제공합니다.
구매자를위한 편의성 향상.
구매자에 대한 접근성 향상.
구매자는 제품에 대한 구매 습관이 다릅니다.
영업 사원에 따라 제품을보다 효과적으로 나타낼 수 있습니다.
일부 제품은 더 많은 관심을 얻습니다.
공유 판매 후 서비스 및 수리 작업.
서비스 직원의 사용을 개선합니다.
고객 호출의 신속한 서비스.
다른 장비 나 다른 노동 기술, 또는 둘 다 수리를 처리해야했습니다.
구매자는 사내에서 수리를 할 수 있습니다.
공유 브랜드 이름.
브랜드 이미지 강화 및 회사 명성 향상.
브랜드에 대한 구매자의 신뢰도를 높입니다.
한 제품의 품질이 낮 으면 회사 명성이 손상됩니다.
잠재적 경쟁 우위.
성취의 장애물.
공유 광고 및 판촉 활동.
광고 구매에 대한 큰 영향력.
적절한 형태의 메시지가 다릅니다.
프로모션의 적절한시기가 다릅니다.
일반적인 유통 채널.
유통 비용 절감.
선반 공간 및 위치 선정을위한 유통 업체 / 소매 업체와의 협상력 강화, 강력한 밀고, 더 많은 딜러주의.
딜러는 단일 공급 업체가 주도권을 포기하고 여러 소스 및 라인을 선택하는 것에 저항합니다.
공유 채널을 많이 사용하면 회사의 제품을 휴대하기 위해 다른 채널을 기꺼이 침식합니다.
공유 주문 처리.
낮은 주문 처리 비용.
구매자를위한 원 스톱 쇼핑은 서비스와 차별화를 향상시킵니다.
주문주기의 차이로 인해 주문 처리 경제가 중단됩니다.
잠재적 경쟁 우위.
향상된 가치 달성의 장애물.
구입 한 입력의 공동 조달.
향상된 입력 품질.
공급자로부터 향상된 서비스.
입력 요구 사항은 품질 또는 기타 사양 측면에서 다릅니다.
입력은 여러 공장 위치에서 필요하며 중앙 집중식 구매는 각 계획의 개별 요구 사항에 반응하지 않습니다.
제조 및 조립 설비를 공유합니다.
낮은 manufact / assembly 비용.
용량 활용도 향상 (한 제품의 최대 수요는 다른 수요의 계곡 수요와 관련이 있음)
작동 범위가 커지면 더 나은 기술에 대한 액세스가 향상됩니다.
하나의 제품에서 다른 제품으로 이전하는 데 소요되는 전환 비용이 더 높습니다.
품질이나 디자인의 차이를 수용하기 위해 고가의 특수 장비가 필요합니다.
화물 및 취급 비용 절감.
배달 신뢰성 향상.
인벤토리 비용이 절감되도록보다 자주 배달합니다.
공유 인바운드 또는 아웃 바운드 운송 및 자재 처리.
입력 소스 또는 발전소 위치 또는 둘 다 다른 지리적 영역에 있습니다.
인바운드 / 아웃 바운드 납품의 빈도 및 신뢰성에 대한 요구는 기업마다 다릅니다.
잠재적 경쟁 우위.
향상된 가치 달성의 장애물.
제품 및 프로세스 기술 또는 기술 개발 공유.
설계 시간 단축 및 지역 간 지식 이전으로 인해 제품 또는 프로세스 설계 비용이 절감됩니다.
더 많은 R & D 인력의 노력과 매력으로 인해보다 혁신적인 능력.
기술은 동일하지만 서로 다른 비즈니스 단위의 응용 프로그램은 실제 가치가 많이 공유되지 않도록 충분히 다릅니다.
공유 행정 지원 활동.
관리 및 운영 경비를 절감합니다.
지원 활동은 비용의 큰 비중을 차지하지 않으며 공유는 비용 효과에 거의 영향을 미치지 않으며 (사실상 차별화 영향이 없음)
잠재적 경쟁 우위.
성취의 장애물.
제품 및 프로세스 기술 또는 기술 개발 공유.
독창적 인 역량을 효율적으로 이전함으로써 비용 절감 또는 차별화를 촉진 할 수 있습니다.
주요 성공 요소에 대한 이해 증진.
전략 수립 및 구현의보다 효과적인 개발.
기술은 동일하지만 서로 다른 비즈니스 단위의 응용 프로그램은 실제 가치가 많이 공유되지 않도록 충분히 다릅니다.
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